Видео: Relax video | with gorgeous Arina and Nissan Skyline ECR33. (Ноябрь 2024)
Получив 28 миллионов долларов США от венчурных капиталистов (VC), компания Sharethrough находится на пути к достижению годового рубежа в 100 миллионов долларов США, расширила свою клиентскую базу до более чем 400 веб-сайтов и приложений и увеличила свою команду до 170 человек. Компания, по всем показателям, «Силиконовая долина», «дорогая» с сильным восприятием клиентов и ростом.
Случайные наблюдатели могут не понять, что несколько лет назад бизнес-модель Sharethrough не существовала. Когда разработчик программного обеспечения Роберт Фан (на фото выше) объединился со своим соучредителем Дэном Гринбергом в 2007 году, он понял, что появилась возможность для нового типа технологии онлайн-рекламы, и что у него есть возможности возглавить ее разработку. Но была одна большая проблема: никто в индустрии цифрового маркетинга не знал, какой должна быть эта технология.
В течение первых четырех лет работы Sharethrough переживал период крайней неопределенности. Лишь в 2011 году рекламная индустрия начала использовать термин «нативная реклама» для описания ценностного предложения Sharethrough.
Фан знал, что совершенство не было ответом на создание продукта, который на самом деле хотел клиентская база Sharethrough. Вместо этого он понял, что успех будет происходить из небольших, постепенных шагов, которые перехитрили бы потенциал неудачи. Вот уроки, которые Фан усвоил по пути.
1. Потратьте время, чтобы узнать, прежде чем строить что-либо
Как начинающий технический директор, Фан предпринимает осторожные шаги, чтобы максимизировать ресурсы на каждом этапе развития своей компании. Один из способов, которым он обеспечивает операционную эффективность, состоит в том, чтобы расставить приоритеты над необходимостью учиться выше любого давления, которое необходимо создать.
Фан и его команда полагались на бизнес-среду, называемую Lean Startup, которая помогает предприятиям предпринимать небольшие шаги путем обучения и последовательных экспериментов для достижения целей крупного бизнеса. Потратив время на изучение, стартапы могут обойти неопределенность, собирая данные о новых инициативах раньше.
«Учитывая, что мы строим новый тип технологий в новой отрасли, существует большой потенциал для потраченного времени и денег», - объясняет Фан. «Особенно на самых ранних этапах работы компании нам было необходимо, чтобы наши инженеры потратили больше времени на изучение потребностей нашего рынка, прежде чем приступить к строительству».
На заре становления своей команды Фан понял, что будет сложнее, чем он первоначально предполагал, создать среду, поддерживающую этот процесс обучения. Поскольку подобные стартапы оказывали огромное давление на их команды, Фан хотел создать культуру, которая бы действовала с точностью до наоборот.
«Наша команда руководителей взглянула на эту проблему несколькими способами», - говорит Фан. «Во-первых, мы хотели убедиться, что у нас есть процессы, чтобы побудить наши команды проводить эксперименты и проверять их идеи. Как лидеры, мы также стараемся лично воплощать процессы, которые мы внедряем, даже если мы чувствуя себя разбитым и жаждущим строить, мы сдерживаемся ».
При приеме на работу Fan также ищет инженеров с любопытными взглядами. Вместо того, чтобы искать «разработчиков рок-звезд», он ищет людей, которые чутки, цепкие, осознают себя и задаются вопросом «почему?».
«Если бы я хотел, чтобы инженеры проверили спецификации, я бы все передал», - говорит Фан. «Я хочу, чтобы инженеры предоставили знания и опыт для продвижения продукта».
2. Итерируйте свой путь через неопределенность
Для многих компаний внезапные изменения в направлении являются признаком дезорганизации и беспорядка, даже если есть четкое объяснение того, почему компании необходимо переключать передачи. Вместо того, чтобы делать большие скачки, Sharethrough решает большие проблемы и возможности рынка с помощью серии очень маленьких шагов.
«Изменения происходят постепенно в зависимости от следующих этапов нашего продукта», - говорит Фан. «Следующая важная вещь, которую мы, например, решаем, - это как добиться более широкого внедрения одного из наших продуктов».
Вот почему Fan привлекает инженерные группы на самых начальных этапах проекта - подход, который противоречит многим инженерным культурам, когда менеджеры по продуктам или бизнес-группы должны определять и делегировать спецификации проекта.
«Мы включаем инженеров в процесс разработки идей», - говорит Фан. «Вместо того, чтобы менеджер по продукту выкладывал« истории »для написания всеми инженерами, мы собрались вместе, чтобы определить одну конкретную веху. До того, как история была написана, перед инженерами стоит задача определить бизнес-проблему и найти решение» возможно."
Именно этот совместный процесс помогает инженерной команде Sharethrough чувствовать себя более комфортно в условиях неопределенности и изменений в организации.
3. Позвольте себе ошибаться, но исправляйте как можно быстрее
Фан будет первым, кто признает, что когда он впервые начал управлять своей командой инженеров, он не был идеальным. С одной стороны, он нанимал инженеров, которые были точно такими же, как он, - классический случай слишком большого числа технических директоров.
«В итоге у нас было слишком много людей, пытающихся сделать то же самое», - говорит Фан. «Но теперь, черты, на которые я нанимаюсь, имеют меньше отношения к тому, насколько человек может быть похож на меня, и больше в соответствии с тем, соответствует ли этот человек основным ценностям компании».
Более того, Фан объясняет, что в процессе роста Sharethrough были моменты, когда он осознавал необходимость отступить и исправить курс.
«В какой-то момент наши менеджеры по продуктам вели себя как менеджеры проектов, а наши инженеры слепо выполняли их заказы», - говорит Фан. «Мы очень быстро поняли, что этот рабочий процесс ограничивает нашу способность создавать новый и инновационный продукт».
Фан объясняет, что самый большой урок, который он усвоил, - это исправление этих проблем на раннем этапе, прежде чем симптомы станут полноценной эпидемией. Часто по мере масштабирования организации процессы оказываются запертыми в камне. Изменение становится заблокированным.
«Бизнес и инженерные команды должны работать вместе, чтобы ответственно масштабироваться», - говорит Фан. «Успех в машиностроении начинается с понимания ценности людей - самосознания, прислушивания к нашим клиентам и позиционирования всех членов команды как представителя видения компании».
