Как 4 компании сокрушают командные бункеры

Кто не сталкивался с проблемами, связанными с бункерами компании? По мере роста организаций лидерам необходимо поддерживать связь между командами и следовать общим вехам. Процесс требует запланированных экспериментов почти от каждого члена команды - творческого, технического и прочего.

Этот уровень координации не просто происходит. Это связано с тщательным планированием в сочетании с правильными инструментами и инфраструктурой для межфункциональной коммуникации. Если вы лидер, ищущий советы для своей организации, посмотрите следующие четыре примера успеха.

1. Slack использует открытую платформу для совместной работы и общения.

Благодаря мобильности, организации и команды находятся в постоянной связи. Тем не менее, команды по-прежнему попадают в ловушку недопонимания и пытаются поделиться информацией внутри страны. Это парадокс, в котором инновации приводят те же данные, которые вызывают узкие места в организации. В то же время люди переключают свое внимание на модели потребления новостных лент, которые позволяют использовать обширный и разнообразный поток информации - процесс, который приводит к постоянному соединению и осведомленности, не требующему прикосновений.

Если вы ищете пример для подражания, смотрите не дальше, чем Slack Technologies, создатели Slack, программного обеспечения для управления проектами и совместной работы, которым пользуются 500 000 человек. Slack использует сочетание автоматизированных и управляемых человеком сообщений, чтобы держать команды в курсе, с постоянным потоком информации. Разговоры происходят между устройствами и интегрируются с несколькими инструментами. Расслабленные истории также могут быть перенаправлены в справочники сотрудников, поэтому знания никогда не пропадут даром. Программное обеспечение также настраивается для уникальных рабочих процессов команды; нет двух одинаковых реализаций.

«Собственная установка Slack компании передала 30 000 сообщений, распределенных между 200 каналами и частными сеансами», - написал Гарри Маккракен для FastCompany. «9 000 из этих сообщений были отправлены 97 сотрудниками Slack; остальные были автоматическими оповещениями, доставленными посредством интеграции с другими инструментами, такими как система отслеживания ошибок компании».

По мере того, как Slack продолжает расти, будут возникать сложности, связанные с тем, как люди используют платформу для совместной работы. Обратите внимание на многие творческие способы, которыми люди используют инструмент.

2. Adobe демократизирует процесс экспериментов.

В 2014 году Adobe Systems поощряла сотрудничество в рамках своей организации, профинансировав более 1000 бизнес-экспериментов. Признавая необходимость появления новых идей и предоставления им равных возможностей, софтверный гигант запустил внутреннюю программу под названием Kickbox, чтобы предоставить сотрудникам ресурсы, необходимые для преследования их собственных идей. Эти ресурсы предоставляются в виде наборов с предварительно утвержденными кредитными картами для каждого сотрудника.

Kickbox устраняет бюрократизм, позволяя сотрудникам следовать интересующим их бизнес-направлениям без необходимости подотчетности. Чтобы обеспечить эффективность программы, Adobe провела строгий процесс тестирования Kickbox в своей собственной организации. Этот процесс включал развертывание в небольших группах, измерение экспериментальных уровней и постоянное тестирование на ранних этапах. Оттуда Adobe внесла коррективы, поскольку компания начала процесс развертывания программы в полном объеме.

Сегодня Kickbox существует как отдельная система, которая была стандартизирована для удовлетворения потребностей любой организации или отдельной команды. Вы можете попробовать сами, так как программа стала доступной для общественности по лицензии с открытым исходным кодом с 2014 года.

3. Аэропорты Дубая пересматривают внутренние подходы к лидерству.

Хотя многие организационные лидеры отдают приоритет сотрудничеству, мало кто знает, какой путь ведет их от теории к исполнению. Аэропорт Дубай, который владеет и управляет эксплуатацией и развитием аэропортов Дубай Интернешнл (DXB) и Аль Мактум Интернешнл (DWC), решает эту проблему, в первую очередь концентрируясь на своем лидерстве.

Этот процесс был непростым, как отмечает Ребекка Ньютон, профессор Лондонской школы экономики. Цель объединить 43 000 сотрудников для достижения общих целей и показателей, а сопереживание клиентов - это задача, требующая значительных инвестиций в ресурсы. Ньютон также объясняет, что Dubai airport инвестирует в четыре ключевые области:

а. Расстановка интересов выше позиций. Аэропорты Дубая предпринимают шаги для обеспечения соответствия всех индивидуальных целей приоритетам и интересам всей организации. Таким образом, команды могут сосредоточиться на своих собственных целях, одновременно обеспечивая продвижение инициатив всей компании.

б. Создание культуры лидерства, которая охватывает обучение. Дубайские аэропорты поощряют лидеров не только руководить, но и раскрывать себя в качестве целей влияния других. В дополнение к обмену мнениями и установлению руководства, лидерам рекомендуется учиться.

с. Определение ролей. За каждой блестящей бизнес-инициативой стоит еще более умный процесс. В связи с этим, Аэропорты Дубая поощряют лидеров заранее определять роли и обязанности, чтобы все члены команды могли легко видеть путь вперед.

д. Обмен и признание кредита. Сотрудникам трудно чувствовать себя частью команды, когда их работу не признают. Вот почему Дубайские Аэропорты поощряют лидеров делиться кредитом и позиционировать инициативы как движимые командами, а не отдельными лицами.

Лидеры должны тратить время на создание команд, рабочих процессов, динамики работы и стимулов, которые помогают членам команды работать ближе друг к другу. Этот уровень сотрудничества требует четко определенного видения, которое начинается на исполнительном уровне.

4. Правительство США нанимает предпринимателей - по-настоящему.

Представьте, что вы присоединились к 233-летней организации в качестве руководителя продукта или технического директора. Через несколько недель ваш начальник просит вас наблюдать за сложной инициативой, которая затрагивает жизнь каждого человека в Соединенных Штатах. Ваш крайний срок - три месяца, и у вас нет никакой возможности отодвинуться, потому что вы строите федеральную биржу медицинского страхования. Как вы продвигаетесь?

Если вы следили за запуском рынка медицинского страхования, вы знаете, что этот сценарий был реальным. Команды были потеряны, в противоречии друг с другом, и погнались за параллельными направлениями. Конечным результатом стал сайт, который не работал.

Правительство США знает, что есть возможности для улучшения, и понимает, что здоровые процессы начинаются с умных людей. Вот почему администрация Обамы активно нанимает предпринимателей, людей, которые не боятся рисковать, задают сложные вопросы и наступают на организационные трудности. Новые сотрудники обычно приходят из стартапов и практически не имеют опыта работы в правительстве. Но их опыт и упорство - именно то, что нужно правительству.

«Стелс-запуск» правительства США - история, которая все еще развивается. Следите за тем, как разворачивается инициатива.

Последние мысли

Сотрудничество не просто происходит; это процесс, который требует тщательного планирования на всех организационных уровнях. Это будет тяжело, ты будешь преодолевать контрольно-пропускные пункты, и тебе нужно будет идти на разговоры. Неважно, какую работу вы выполняете, полагайтесь на помощь других команд и компаний, которые находятся именно там, где вы сейчас находитесь.