Видео: 4 Unicode and N character in SQL Server (Октября 2024)
На конференции «Повестка дня» я слышал, как ряд руководителей крупных организаций рассказывали о том, как они помогли трансформировать свои компании с помощью цифровых технологий. Но как сделать такое «цифровое преобразование»? Это было в центре внимания ряда других сессий и панелей на конференции.
Мередит Уэйлен (Meredith Whalen), старший вице-президент по исследованиям в области ИТ, отраслевых и финансовых исследований в IDC, сказала, что ИТ-лидерам отводится три конкретные роли в управлении цифровыми преобразованиями: инновации в бизнесе для внедрения новых бизнес-моделей, интеграция цифровых возможностей в традиционные корпоративные ИТ и включение новых технологий и методов в самих ИТ.
Каждая из них требует определенных фокусов, сказала она. Инновации требуют перебалансировки ИТ-специалистов и персонала, включая развитие опыта взаимодействия с потребителями и создание культуры, предназначенной для создания многоуровневых цифровых потоков доходов. Интеграция требует сосредоточиться на управлении ИТ-сервисами и корпоративной архитектуре для брокера, интеграции и организации предоставления ИТ-услуг, с акцентом на управление программами и стандартные платформы. Инкорпорация включает в себя ориентацию на управление услугами, а также на поиск поставщиков и управление ими.
Она сказала, что ИТ-руководители, как правило, должны вести цифровую трансформацию своих организаций, но часто сдерживаются людьми, устаревшими системами и культурой. По ее словам, даже в сфере ИТ большинство людей являются «тактиками», а не «обнимающими».
Уэйлен обсудил пятиэтапную модель определения местоположения компании в ее цифровой трансформации ее бизнес-процессов и экосистемы. «Цифровые резисторы» будут использовать технологии, но только на специальной основе. «Исследователи цифровых технологий» оппортунистичны, но работа, которую они выполняют, - это обычно один проект за раз. «Цифровые плееры» превращают это в повторяющийся процесс. «Цифровые преобразователи» управляют процессом и делают его частью работы организации. Наконец, «цифровые разрушители» оптимизировали процесс.
Она призвала аудиторию «вести в 3D»; вводить новшества, интегрировать и внедрять; и сказал, что менеджеры должны сосредоточиться на организационном развитии ИТ и управлении талантами, создавая «добродетельный круг», который поощряет цифровую трансформацию.
Agile Business и бимодальные ИТ
Многие из этих тем снова возникли в дискуссии о «гибком бизнесе», которую модерировал ведущий конференции Джон Галлант, старший вице-президент и директор по контенту IDG.
Галлант спросил своих участников дискуссии, как они балансируют между двумя основными подходами к поставке программного обеспечения - «водопадом» (где бизнес-подразделения стремятся создать детальную спецификацию, а ИТ-отдел предоставляет полный проект спустя несколько месяцев) и «гибким», где часто существует «минимум» жизнеспособный продукт ", который затем получает постоянную итерацию. Он спросил о широко обсуждаемой концепции Gartner «бимодальные ИТ», в которой новые проекты и технологии развиваются с высокой скоростью, часто с «гибкими» методами, но устаревшие системы и системы записи движутся с более традиционной скоростью, часто используя « водопад "процессы. Мне было интересно посмотреть, сколько из участников дискуссии не были полностью проданы на бимодальной концепции.
Раджи Арасу, SVP, Platform and Services, Intuit, рассказал о том, как необходимо объединить преимущества и ядро. Она сказала, что советам директоров и исполнительным директорам требуются стабильность и инновации. Вместо этого, по ее словам, нам нужна организационная трансформация в целом.
Джулия Дэвис, SVP & CIO, AFLAC, говорила о том, чтобы на самом деле использовать «тримодальный» подход. Она сказала, что некоторые системы были основаны на чисто устаревших технологиях, где водопад имеет смысл. Другие проекты требуют «гибкого» подхода, потому что им нужны более быстрые инновации. А другим требуется гибридный или промежуточный подход, использующий некоторые гибкие методы в основных системах организации.
Пол Фридман, вице-президент по бизнес-технологиям, Humana, сказал, что это не должно быть обсуждением или обсуждением, а скорее их объединением. Он должен быть «мультимодальным», сказал он, и не обязательно разделяться, и Вэйлен согласилась, сказав, что она беспокоится о том, чтобы разделить ИТ на два класса систем, когда им нужно работать вместе.
Уэйлен сказал, что было время, когда бизнес думал, что ИТ не реагирует на его потребности, но сказал: «Мы зарабатываем на этом». Фридман сказал, что это часто был провал ИТ в целом, заявив, что 70% ИТ-проектов проваливаются.
Дэвис говорил о том, что «инновация - это партнерство с бизнесом». По ее словам, если оставить на свое усмотрение устройства, многие предприятия пойдут быстрее, но могут не задумываться о долгосрочных последствиях своих решений. Между тем, ИТ стремится сосредоточиться на том, чтобы огни работали. Она сказала, что они должны работать вместе.
Один вопрос, который возник, заключался в том, как некоторые компании создали отдельную инновационную роль - главный цифровой директор или главный инновационный директор в дополнение к информационному директору - это когда-либо оправдывалось?
Арасу сказала, что это иногда необходимо, но отметила, что в предыдущих ролях она видела эту работу в краткосрочной перспективе, но не в долгосрочной перспективе. Например, по ее словам, StubHub пригласил сотрудника по инновациям, но все еще полагался на ИТ-директора для обеспечения инфраструктуры. Это не масштабировалось в долгосрочной перспективе, но было хорошо для краткосрочного толчка.
Дэвис согласился, что в некоторых случаях это может быть необходимо, но сказал, что инновации должны быть частью работы ИТ-директора, в то время как Фридман сказал, что ключом является партнерство, когда ИТ и бизнес работают вместе.
Все участники дискуссии перечислили ряд интересных идей для изменения культуры ИТ, чтобы обеспечить больше инноваций. Арасу говорил о предоставлении неструктурированного времени для сотрудников, известного как «пробки идей», но было ясно, что инновации не могут происходить на стороне, и должны быть частью продукта. Дэвис сказал, что самым сложным изменением стало избавление от концепции «кубовых ферм» и изменение способов совместной работы людей, таких как создание пространства для совместной работы. Фридман сказал, что самой сложной задачей было взять вещи, разработанные в центре ускорения, и вернуть их в ядро. Он говорил о соединении резидента в центре ускорения с посетителем из какой-то другой части организации, для экстремального программирования, идея состояла в том, что, когда посетитель уходит, он или она приносит полученные методы обратно в свою первоначальную организацию.
