Почему Домино сейчас является технологической компанией, которая продает пиццу

Цифровые технологии превращают компании всех видов, начиная от промышленных игроков, таких как GE и Monsanto, и заканчивая розничными торговцами, такими как Domino. На прошлой неделе я присутствовал на конференции IDG Agenda 16, где технические лидеры многих крупных организаций обсуждали, как меняются их компании и как провести такую ​​трансформацию. Вот некоторые из наиболее интересных разделов:

Домино

Я был особенно впечатлен изменениями в Domino's, компании по производству пиццы. Деннис Малони, директор по цифровым технологиям, рассказал о пятилетнем пути компании к получению половины своих заказов в Интернете, кульминацией которого стал запуск пакета приложений для заказа AnyWare.

Процесс начался в 2008 году, когда стало ясно, что «клиенты проявили презрение к нашему продукту». К началу 2010 года компания запустила новую пиццу с маркетинговой кампанией о том, как компания узнала, что старая пицца была плохой, и как это стало началом «переворота пиццы». Это было больше, чем продажи, а также то, как работала компания; Domino's стала «жестоко честной» компанией. Он сказал, что компания понимает, что это незавершенное производство, и поддерживает инновационную философию стрельбы для больших вещей.

Тогда компания решила, что вместо того, чтобы быть компанией по производству пиццы с технологиями, она станет технологической компанией, которая продает пиццу с целью продажи 50 процентов своей пиццы посредством цифровых продаж к 2015 году.

Первым шагом было разобраться с организацией. Для этого он сказал, что группа CMO, отвечающая за рекламу и маркетинг, и группа CIO, отвечающая за технологию электронной коммерции, должны работать вместе как одна команда. У компании было два первых выигрыша - Domino's Pizza Tracker, поэтому потребитель мог определить, когда пицца была в духовке и когда она была в пути; и визуальный «строитель пиццы». Это были как успехи потребителей, так и технологические победы для компании.

Следующим шагом было изменение инфраструктуры, начавшееся с создания «профиля пиццы», по сути позволяющего клиентам сохранять предпочтения, информацию об оплате и местонахождение, переходя с 25 кликов на пять кликов.

Следующим шагом было получение клиента на борту. Это включало маркетинговую программу, основанную на прозрачности, включая размещение на своей домашней странице ленты в Твиттере, которая включала каждый твит - положительный или отрицательный; переход от профессиональных фотографий еды к фотографиям реальных пицц, часто присылаемых клиентами; размещение комментариев на Твиттере на доске объявлений на Таймс-сквер "хорошо, плохо или некрасиво"; и размещение камер в магазине Domino с каналами в Интернете, чтобы клиенты могли видеть, что происходит в магазине. Цель состояла в том, чтобы построить доверие и лояльность, как для потребителей, так и внутри компании.

Domino недавно запустил свою платформу AnyWare, начиная с Dom, виртуального помощника по оформлению заказов, который Малони назвал наиболее тесно интегрированным голосовым приложением в платформе электронной коммерции. Это позволяет делать заказы через Ford Sync, Samsung SmartTV (включая возможности отслеживания), умные часы (Pebble, Android, iOS), твиты и SMS с использованием смайликов. Все это включало в себя множество технологий, таких как преобразование текстовых сообщений в систему заказов POS компании, а также то, что Domino стала одной из первых компаний, которая занялась электронной коммерцией в Twitter. Совсем недавно компания запустила заказ через Amazon Echo. Все это привело к маркетинговой кампании, основанной на этой технологии.

По словам Мэлоуни, после пяти лет работы компания в настоящее время занимается электронной коммерцией на сумму 2 млрд. Долл., Что составляет более половины продаж, и в течение шести лет наблюдается двузначный рост продаж. Теперь компания построила машину с печью для пиццы в задней части. Он сказал, что Domino's была «просто компанией по производству пиццы», но также и маркетинговой и технологической компанией, потому что ни одна компания больше не является чем-то одним.

Monsanto

Джим Свансон, ИТ-директор Monsanto, рассказал о необходимости использования цифровых технологий для поддержки повышения продуктивности пищевых продуктов, что, по его словам, необходимо для поддержки растущего населения планеты, даже если для сельскохозяйственного использования будет доступно меньше земли.

Он рассказал о том, что у компании есть «системный подход», использующий селекцию, биотехнологию, защиту сельскохозяйственных культур, науку о данных и биологические препараты для повышения продуктивности пищевых продуктов, и сказал, что считает, что мы можем не только повысить продуктивность пищевых продуктов, но и восстановить 160 миллионов гектаров для природа к 2060 году.

Свансон сказал, что компания думает о трех «горизонтах» цифрового сельского хозяйства. Первый шаг - цифровая производительность для существующего основного бизнеса, такого как установка датчиков на тракторах или использование «прогнозирующего конвейера», где он может имитировать воздействие различных семян в разных средах. Следующим шагом является вхождение в смежный бизнес, например, использование собираемых данных для предоставления новых продуктов и услуг; и последнее - создать более широкую экосистемную ценность.

Ключом ко всему этому является использование аналитики для распространения знаний, которые есть у фермеров, от семян до глобальной экономики. Он начинается с концепции «Точное земледелие», в которой используются результаты картирования поля, понимание семян и используемого оборудования, а также рекомендации по увеличению урожайности. (Я слышал похожие вещи от Джона Дира на Mobile World Congress в прошлом месяце.)

Он говорил об увеличении акционерной стоимости, производительности труда сотрудников, общественного влияния и потребительской ценности, и меня особенно интересовали его мысли об использовании цифровых технологий для охвата фермеров, особенно сотен тысяч фермеров на развивающихся рынках.

GE

Нирадж Виджай (Neeraj Vijay), ИТ-директор GE Flow and Process Technologies, компании GE Oil & Gas стоимостью 1, 2 миллиарда долларов, объяснил FastWorks, инновационную программу компании, и почему неудача важна для способности быстро меняться. Помимо того, что он является ИТ-директором, он выступает в качестве инструктора FastWorks для GE, который он назвал неотъемлемой частью изменений в GE. Он отметил, что общая компания, которая считает себя «124-летним стартапом», планирует получить 10 миллиардов долларов в цифровом доходе к 2020 году.

В FastWorks основное внимание уделяется инновациям, в том числе обучению неудачам. По словам Виджая, ни один проект не слишком велик, чтобы его провалить. «Мы хотим как можно быстрее потерпеть неудачу и извлечь из этого уроки», - сказал он. Общие цели включают выполнение задач быстрее, проверку ваших предположений, удержание клиента в центре, масштабирование решений для достижения успеха и более совместную работу. Он сказал, что это основано на принципах Lean Startup, но в духе GE, и это не дискретная программа, а путешествие к созданию «культуры экспериментов».

Он сказал, что стремление к быстрому провалу - это поворот на 180 градусов от процесса Six Sigma для создания качественных продуктов, которыми GE была известна в течение последних 50 лет.

Он показал FastWorks Framework, то, как компания думает о процессе. Это включает в себя допущение веры; создание «минимально жизнеспособного продукта»; разработка метрик обучения; решая развернуться или упорствовать; сбор потребностей клиентов; и создание потенциального решения.

Ключевая часть здесь заключается в том, что существует множество идей, но важно создать что-то, что можно протестировать, с реальными метриками, чтобы вы могли решить, продолжать ли инвестировать в проект, или поворачивать и менять направление.

Например, он описал концепцию управления транспортным средством, работающим на сжиженном природном газе, которая могла бы измерять пробег, безопасное время вождения и информацию об обслуживании - все это предназначалось для водителя. Но после разработки быстрой ранней версии они показали ее ключевому клиенту, который объяснил, что это круто, но не решил реальную проблему, а именно управление автопарком.

В рамках ИТ он говорил об использовании этого процесса при развертывании системы ERP. Вместо одновременного переключения всей системы он рассказал о европейском развертывании, которое сначала было запущено для одного продукта для одного клиента, а затем расширено до других функций с четырьмя различными сокращениями.

Кроме того, он рассказал о том, что вместо ежегодных обзоров производительности GE переходил на систему, в которой каждый может в любой момент предоставить обратную связь «подумайте или продолжите», что приведет к постоянному улучшению производительности.

В целом он сказал аудитории бросить вызов вашей работе, выслушать ваших клиентов и не бояться потерпеть неудачу. Большой вопрос, по его словам, заключается в том, «хотите ли вы быть нарушенным или быть разрушителем?»

Merck

Джеймс Сириелло, компания AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., сказал, что его компания может отстать от Monsanto и GE на пять лет, когда речь идет о полном цифровом преобразовании всей организации, но сказал, что намерен изменить, как часть " путь от интеграции к дифференциации ".

Исторически, по его словам, организация по здравоохранению в Merck действовала скорее как многонациональная, со 100 различными компаниями, а не как с единой глобальной организацией, и ИТ часто рассматривали главным образом как центр затрат.

Компания существенно изменила свою организацию, сделав гораздо больший акцент на том, как технологии могут улучшить основные показатели деятельности организации, а не просто думать о конечных затратах.

Он сказал, что это связано с тремя сменами. Первым был акцент на продуктивность предприятия, а не на отдельные инвестиции в те или иные подразделения. Второй - это переход от «продуктивности на основе процессов» к «продуктивности на основе информации», включая более широкое и широкое использование аналитики. Он сказал, что компания не была особенно IT-интенсивной, но, вероятно, станет еще больше в будущем благодаря «все более заметному пациенту», использующему такие технологии, как электронные медицинские рекордеры, носимые и биосенсоры, геномика и микробиомы. Третьим изменением стал новый акцент на сфере охвата и сфере ИТ, ориентируясь не только на сотрудников, использующих ИТ-системы, но и на пациентов, врачей и поставщиков. Это требует другого портфеля приложений и перехода от ориентированного на сотрудников представления к ориентированному на экосистему.

По его словам, это была хорошая стратегия, но у компании не было структуры, чтобы заставить ее работать, ИТ-сотрудники были распределены по всей организации, а большая часть работы была отдана на аутсорсинг. Merck переходит к модели с тремя большими центрами для ИТ-сотрудников в Бранчбурге, штат Нью-Джерси, Сингапур, и к новому объекту в Праге. Раньше, по его словам, только 20 процентов ИТ-сотрудников были в этих центрах; сейчас это 60 процентов, и это повысило производительность.

Сириелло сказал, что предполагать, что Мерк превратится в организацию, управляемую данными, - это не проблема, но компания уделяет больше внимания аналитике, используя как внутренние, так и внешние данные. В то же время он работает над изменением корпоративных систем. Все это требует огромных культурных изменений для многих сотрудников, сказал он, и одним из преимуществ объединения людей, таких как в пражском центре, является создание условий для перемен.

FCC

Меня также особенно заинтересовало огромное преобразование в Федеральной комиссии по связи, как объяснил ИТ-директор Дэвид Брей. Он пришел в FCC в конце 2013 года, присоединившись к организации, в которой за последние 8 лет было 9 ИТ-директоров, и в которой было 270 систем на 1750 сотрудников, при этом средняя система работала 10 лет, и 85 процентов ИТ-бюджета предназначалось для поддержки. устаревшие системы. Два года спустя FCC теперь не располагает системами и тратит только 50 процентов своего ИТ-бюджета на устаревшие системы.

«Самое важное, что делает ИТ-директор, это не эффективность», - сказал Брей. «Это ловкость». Он сказал, что его целями в FCC были гибкость, устойчивость и эффективность.

Он отметил, что проблема, связанная с устаревшими системами, стоит перед каждой организацией. Даже у сегодняшних стартапов будут устаревшие системы через пять лет, поэтому постоянное улучшение важно.

Одно большое изменение переместило все системы в общедоступное облако или к поставщикам услуг. Он сказал, что, имея в ИТ-персонале 400 человек, у него не было сотрудников службы безопасности, которые могли бы противостоять угрозам со стороны государства. По его словам, крупные поставщики общедоступных облачных услуг имеют больше профессионалов в области безопасности, поэтому они предлагают лучшую отказоустойчивость.

У него было несколько интересных идей по поводу изменений в технической организации. Разнообразие превосходит способности, сказал он, отметив, что иметь много разных навыков важно, но сказал, что это работает, только если у всех одинаковые цели. Он рассказал о «силе края» и о том, как управление сверху вниз было эффективным, но терпит неудачу в быстро меняющемся мире, поэтому вам необходимо расширить возможности сотрудников на самом краю. В качестве примера, по его словам, он создал 18 «интрапренеров», которым была предоставлена ​​гораздо большая автономия в управлении и расходах, чем раньше. И он говорил о силе экосистемы и понимании того, что не должно быть никаких ИТ-проектов, а скорее бизнес или организационные проекты.

Он отметил, что изменить не легко, и призвал лидеров надеть бронежилеты. Суть в том, сказал он: ИТ-директорам нужно быть и принимать «агентов перемен».